原标题：切不可回避精益变革必然要过的坎：传统GAAP会计制度与精益模式的冲突与化解【精益洞见】
令人惊讶不已的是，不止一个企业经营的圣人对于传统成本会计制度都表达了如此的深恶痛绝：
● “七大浪费的生产过多与库存浪费是老板的权责”，老板要听听大野耐一的话，
● JIT所做的事情绝大多数都是一样的。当我遇到看板（丰田的JIT系统）的发明者大野博士时，他告诉我，成本会计是他一生必须与之抗争的一件事。“光把成本会计赶出工厂是不够的，还要把成本会计赶出员工的头脑。”～高德拉特博士《大海捞针》（Haystack Syndrome干草堆综合症）
● 稻盛和夫：经营者如果真的打算亲力亲为经营公司，就必须改造会计资料,令其对经营有帮助
这其中的原因何在？怎么样才可以树立正确的会计思维与财务制度？这样的一个问题必须搞明白，否则精益制造模式绝对推行不下去！
为什么诸如过去的爱多、巨人，如今的海航、恒大这样的知名的有突出贡献的公司纷纷暴雷、甚至破产，而且我相信今后还会有更多。难道是因为这一些企业的财务报表中出现了赤字吗？显然不是，不仅没有赤字，应该还有十分好的账面利润。
为何拥有几百、几千、甚至几万亿“资产”的巨无霸企业，却因为区区几亿的而导致？这是所谓的“暴雷”，老百姓实在理解不了。
这几年（尤其是今年）众多的中小企业连暴雷的机会都没有，直接破产倒闭者比比皆是！
2022年8月23日下午，华为创始人任正非的一篇内部讲话再次在朋友圈刷屏，大家都在感叹，华为此举可谓“春江水暖鸭先知“。
据报道，被大家广泛关注的华为内部文章为：《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非在文中表示：全球经济将面临着衰退、消费能力变弱的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
寒冬已至，我们将何去何从？在我看来，我们不仅要分析企业经营脆弱的原因，明确怎么样才可以让企业经营变得有韧性的战略与实施路径，我们更需要将企业的管理绩效与企业的经营财务指标关联起来，打通管理与经营的经络，正所谓“业财融合”！
而问题恰恰出在“怎么样处理存货”，在成本会计制度中，存货（库存）在资产负债表中以“流动资产”而绝非“成本”的名义计账：
● 举个常见而极端的例子，企业购买原材料时与供应商之间有6个月的账期。当企业从供应商处拿取了3000万的原材料但没有支付货款，到了月底之时只消耗了400万，并且做成了成品产生了1000万的出售的收益，其余的2600万仍然是以原料库存的形式存在。中国的财务在报表上怎么样处理呢？2600万的原材料归属“流动资产”，不做“成本”处理，因此当月的利润无形中增加了2600万。当然在资产负债表中，2600万是“流动资产”、3000万是“流动外债”，因此净资产为-400万而绝非实际的-3000万
● 那么毛利润又是如何计算呢？传统财务：1000-400=600万（如果运用有效产出会计计算：1000-3000=-2000万，这其中正好相差2600万）
因此当企业处于连续经营的状态时，库存（流动资产）最终将被转化成卖出去的商品，从而获得了利润，供应商账期产生的时间差也将会被填补；但当企业经营停止或暂停时，库存（流动资产）将会变得无应有的价值，即使变卖也将“大幅缩水”，因此应该支付的账款成为了“现金负担”，应收账款成为了“现金蜃楼”，当手头的现金不足以满足当下的支付需求时，将会引发连锁挤兑的“多米诺骨牌”效应，当企业经营时，就导致了“暴雷”。
所以在传统会计制度中，高库存及供应商长账期所产生的“账面高资产”以及“账面高利润”，是当下很多企业（特别是大企业）的盈利诀窍，也被视为“成功企业”的标签，实则风险巨大！是真正的定时炸弹、万恶之源！
2、短时期内，过量生产会产生正面的差异，并提高账面利润，但如果考虑现金流就会出问题
● 以这个场景案例来说明，当大批量生产时、甚至是过量生产时，传统成本会计的”吸收成本法“将会得出”利润更高“的结论，这与精益所提倡的“杜绝过盈生产”显然相背
3、管理费用及制造成本是分解到最小生产单元的，各自“自负盈亏”，因此拉动式制造模式将引起基层单位的不满，难怪基层人员视精益模式为“脆弱”而不保险
4、精益革新后多余人员的处理出现了两难的困局，直接减员将严重挫伤士气，如果转移至“非直接人员”，则将在相应的科目中增加了费用，不能体现出节约与成本低减
● 直接减员将会导致培训与技能的丧失，尽管在会计数据上卓有成果。但当业务增长来临时“滞后性成本”就将反映出来，因为新员工的培训与技能胜任需要更加多的资源投入
5、“流线式专线生产、“单件流“等方式的导入，可能会引起局部设备、人员、仪器的投资，财务指标会恶化，至少短期内如此
区分“财务会计”与“管理会计”是最佳的解决之道。从二十一世纪初开始，人类的社会和组织已发生了巨大的变化，同时商业环境也一直在不停的改变。但是旧的会计方法（GAAP成本会计）没有跟上节奏，例如旧的成本会计是这样的：
● 不能够找出那些为公司贡献大部分利润的产品，因此不可以帮助公司繁荣发展
与此相反的是，大家呼吁一种新形式的会计出现，这种新形式的会计被称为“管理会计”，最具代表性的是J成本及有效产出会计
● 能够找出对公司大部分利润有贡献的产品，因此能够允许管理层快速做出正确的决定
在今天的社会里，竞争比以前更激烈，需要公司能够有更快的适应能力。公司一定要改变规范，但是光规范改变是不够的。它通常是质的改变，也就是通常所说的“持续提高”，组织一定要准备好迎接这个新的挑战，这个挑战首先包括思想上的改变。
成功的生命周期越来越短，任何获得的优势在很短的时间内就会消失，组织以及组织成员必须要学会如何来处理这个新的改变。在商业环境中的所有改变对管理会计都有影响。当我们将顾客批评分解为涉及管理会计时，这个影响变得很明显。
科技的发展正在改变全世界的竞争基础。为了可以有效地竞争，公司必须努力以低成本生产出成熟的产品同时可提供高品质以及提供优质的顾客服务（短的前置期）。
一个尤其重要但是又没有很好理解的难题是今天成本会计体系所扮演的角色。信息不再是以帮助管理者定位、排序和解决实际问题的形式出现。尽管成本会计信息可用，制造业的管理者一直被要求做出重要决定，不是因为他们是相关的。
批评是基于环境的改变的，这些批评在管理成本中没有一个相对应的元素。不幸的是，管理成本的结果仍然和其世纪之初时一样。自从世纪之初，市场（也就是公司）发生了很多改变，但是管理成本没有。这种停滞使得成本会计信息不相关，它再也没有履行其目标。
高德拉特博士曾提出著名的理论APMB，假设A（Assumption）形成政策P（Policy）、政策P转化衡量M（Measurement）、衡量M驱动行为B（Behavior）。只有改变了最基本的假设才能最终改变组织的行为。
● “成本单元”设计时，不仅要考虑每个单元的成本管控，更需要以VSM为工具记录与管控“端到端“的全流程成本
● 财务报告不仅评估过去，更需要展望未来。可以忍受短期的指标性衰退，但看重未来中长期的绩效性回报
著名学者J.Liker提出的精益管理14项原则（也称为4P原则）中，第一项原则就表明：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务指标也在所不惜。
J成本的创始人田中正知教授有一句名言：逼迫现场去减少相关成本的做法会使公司走向毁灭。只要确保质量(Q )，不断缩短生产时间(D) ，收益(C) 就会随之而来。贵公司现场就会充满了许多活力，人才会得到培育。
J 成本 (时间在日语中发音的第一个英文字母是 J ) 认为企业是否真正“赚钱”，要根据其投入的资金能在多长时间内回收来决定而非简单的利润或利润率。
在成本会计中，计算利润率NPR=利润÷投入资金，但在J成本中，计算收益性=利润额NP÷投入资金量（金额x 时间）
“金额x 时间”计算出来的“面积”表示所有的投入资金量“，因此它特别强调时间对于收益的关键作用，即使用很少量的资金，只要能快速运转起来，便可以与大资金进行角逐。
反之、J成本也特别强调时间造成的资金损失。举个实例说明：1万元库存放置1天后会损失多少呢？能这样计算，假设1年库存毛利率=毛利金额÷库存额（销售成本）、毛利500 万元÷库存100 万元=5= 500%（库存可赚5倍的毛利），因此1万元X 500%(库存毛利率)=5 万元( 1年)，5 万元÷ 365=137元( 1天)。结论是，1万元的库存放置1天将导致137元的现金损失。但在成本会计中，由于库存被当成流动资产而不被计算入成本，因此不会影响利润，更不会考虑库存的放置而导致的现金流损失。
资金收益力=(利润NP/在制品金额)*(1/生产周期)=报酬率A*周转率B
● 方式甲：中批量、多批次生产，每天100 个，生产10 天，平均库存天数0.5天
● 方式乙：大批量、少批次生产，用1天集中生产1,000 个，平均库存天数5天
从利润率上看，方式乙（大批量生产）更高，当从收益力来评估，方式甲更高。这就是J成本的作用，它将引导我们做出正确的决策。
因此利润计算公式能表达为：利润=有效产出-投资费用-运营费用=T-I-OE
可以看出在TOC的理念中，企业创造利润的手段绝不可将削减运营费用（裁员、减薪、降低福利待遇等）视为首选，只能是不得已而为之，反而将提升有效产出、低减各类库存视为第一先考虑的手段。其中如何提升有效产出是TOC最精彩、也是最独具一格的认知。
企业的盈利状况又该如何用指标评估呢？有效产出会计有自己的见解，它的一级财务性指标有三个数据：
有效产出会计与J成本有许多共同的认知，特别是对于“时间”的考量与评估，这体现在运营性指标中。
如何能提高现金流速呢？以下的决策都是可优先考虑的，但有必要进行精准的计算后才能做出最精准的决策：
● 假设1元是购买材料的成本，而成品在三周后以 2 元的价格出售。因此，现金在三周内翻了一番，再过三周应该会产生4元。仅仅一周后，投资的1元收益是多少？
● 答案不是33%，因为如果一周后我们得到 1.33 元，那么我们马上投资 1.33 元以产生更多销售额，然后在第二周之后我们有 1.33*1.33 = 1.7689 元，第三周之后我们该有：1.33 *1.33*1.33 = 2.35，而不是 2
● 如果1元的投资在三周后以2元售出，则现金增速(CV)=2的立方根 = 1.259或 25.9%（一周内现金的增长速率）
因此在现金转换周期n为时间单位的现金增速(CV)= (S/TVC)^(1/n) -1。S/TVC代表投资1元材料TVC所产生销售金额S，这个比率称为：贡献率。
● 除了原材料之外，你还需要150元的其他变动成本(TVC)。以下是两家供应商在价格和条款上的差异
运用现金增速公式具体计算，能得出如下的结论：如果你手头的现金充裕选择单价低的A供应商，但如果你手头的现金紧张（现金制约）则一定要选择B供应商，虽然B的单价更高。
高德拉特博士提出了一个新的说法：出售的收益-材料成本，就叫有效产出（对于单件产品或单次交付而言则是“边际贡献”）
● 按照中国的传统财务制度（成本会计制度），它认为什么是出售的收益呢？它认为只要是做出来的东西，即便没能卖出去，即使没有算作出售的收益也一律叫流动资产（存货），因此它并不会以成本的条目减去这些存货中所包含的材料费。它的算法使得利润很高，因此企业交的税就高
● 而对于有效产出而言，卖出去的那个钱才叫出售的收益，卖不出去的折算成材料成本，说明你的有效产出下降。按照这样的算法，剩下来的原材料、半成品、成品，最后变成了各种库存，一律当成本处理，而非收入或流动资产。所以从经营者角度来说，有效产出对于决策很重要，这才是真正的利润而非财务报表上的利润
企业的利润、获利的能力要得到最大化，前提是正确的决策。我们在决策的时候如果不用有效产出会计的角度去计算，而是自我地觉得应多生产某类商品，就开足马力去工作，决策就容易错。
有效产出会计所有的结果都是能算出来的，它首先突出的是产出能力。两个产品到底谁更赚钱？它与场景有关系，与产出能力有关系。在某种场景之下，A产品能赚钱，在某种前提和假设下，B产品更赚钱，不能够说永远都是A赚钱。
下面这个实例：如果只考虑单件产品的利润，则产品X最高，但由于各种类型的产品的实际产出能力并非无限大，当考虑了实际产出能力，以有效产出来计算的话，产品Z带来的收益最大。
有效产出会计通过关注瓶颈来关注流动。在资产负债表里把产值换算成出售的收益，这就是对流动换一种说法。卖出去的就是流动，卖不出去的，不管是买回来的材料，还是中间的在制品，它都算不流动。
所以有效产出会计，能够卖出去的才有效，或者说才叫产出，而传统的概念是产出、加工的都算产出。也就是说，有效产出会计的产出的概念，跟我们原有的工厂里面关于产出的概念是截然不同的
在公司内部没有办法自己流动起来的部分就叫成本，只要流到客户那里去的才叫收入。那停顿的部分怎么样流动起来？必须依靠运营。
好的运营能把成本转变成收入，有些企业增加运营费用，它的有效产出能够抵掉这个部分的花销。当然，如果这笔钱花得不好，或者运营人员不能干，转化率会很低。所以这笔钱花下去不能叫成本，应该叫费用。
企业的整个生产流程，它的实际产出能力是由瓶颈决定的。企业有些核心设备只有一台，形成资源冲突。没考虑瓶颈、资源冲突，冒然决定生产单件利润高的产品，这是不科学的，易产生错误的决策。
有效产出告诉你一定要考虑瓶颈的产出能力。如果瓶颈堆积严重，最后结果是周期变长，准交率下降。因此，所有的精力和资源都要倾向于瓶颈，所有的排产都要服从于瓶颈。
所以说，不卖或少卖低利润的产品，不一定可以提升公司利润；多卖高利润产品，也不一定可以提升企业的利润。公司的利润高不高跟产品单品的利润高不高，没有必然联系，而是由瓶颈产出能力决定的。