学会关于管理的数据分析，对于管理者在管理方面将会得到很大的一个提升，希望我们大家在管理的时候，将管理相关方面转换为KPI管理，那在管理方面将会得心应手。
所谓的客流量指的是以店铺地址为准，在一定的的时间内经过店铺的人数，并且这个人数属于我们的目标花钱的那群人。在这边要特别提醒一点，客流量不同于**量，**量指的是包含那些不属于我们目标消费的顾客。
1、根据日常销售收据做一个透视表，直接确定出销售业绩的高峰期和低迷期，并且找出为何会出现高峰和低迷。然后根据这个趋势，做出在不同阶段的不同的营销策略。
2、店铺每一季的时候都要做出活动主题，并且在门口显眼的位置(例：橱窗、抛台等)进行宣传。
3、采用商家联盟的方式吸引客人，从而提升客流量。所谓的商家联盟就是指利用产品的搭配组合就行捆绑宣传，例如正装和婚纱8店合作，如果拍婚纱，能够得到正装门店七折的优惠，并能获得精美礼品一份，这种就是属于商家联盟模式。
所谓的进店量指的是进入店铺的总人数，进店率=进店人数/客流量*100%，进店率可以直接反应出店铺氛围营造的好坏，如果营造好了，那进店率就会比较高，如果营造地一般，那进店率就会比较低。现在市场上很多快消品的进店率普遍都会比较高，而中高端服饰的进店率普遍偏低，因为消费者群体已经被限定了。
1、调整店铺音乐，不同的时间段选择播放不同的音乐，特别强调在淡场的时候更需要做的就是音乐的把控，这个是很多店长所没注意到的;
2、店铺灯光调整，有些门店会因为老板的“开源节流”而将一些灯光关闭，建议即使是在没客人的情况下也不应该将店铺灯光关闭，这样会给顾客不好的购物氛围;
3、店铺的色调控制，这一个方面主要是通过陈列做调整，在做陈列的时候，要有主题性以及主色调;
4、人员状态的调整，在淡场进店率特别低的时候，店长不妨组织一下店铺人员进行团体操学习，或者让店铺人员在门口站位并且进行口头宣传。
所谓的体验率就是顾客在店铺里体验产品的概率，体验率=体验人数/进店总人数，很多人会习惯称为试穿率，这两者是一样的。
1、结合本区域的销售情况，将适合当地消费者的产品(价格、色彩等)进行重点陈列，以增强顾客的兴趣;
2、通过增强员工的销售技巧，在门店有营销活动的时候，都做一条简短并且有效的销售术语，让员工通过这一句话提升客人的试穿欲望;
3、不断地告诉员工必须加强顾客的试穿率，因为试穿率决定着购买率，让销售人员积极热情地引导和鼓励顾客体验产品。
1、员工要能够完全熟悉产品，能够按照培训时所要求的服务流程做好销售工作，对于销售人员和顾客产生的异议能够很好地处理;
2、加强新员工素质培训，作为门店，每一周店长必须给予员工做简短培训，每个月区长都要对自己区域的店长进行培训，每个季度整个销售系统都必须做一次全面的培训;
3、提升整个销售团队的合作性，个人建议在门店里面采用团队进行作战，两人一小组，当甲做销售的时候乙必须在旁边协助，当乙做销售的时候甲必须在旁边协助，并且建立每天团队PK制度，团队业绩倒数第一的给予一个的罚款;
4、公司下发的营销活动，店长必须组织店内成员进行学习，并且要保证任何一个人都能够百分之百地清楚整个营销活动。在销售的过程中，能适当地利用营销活动提高成交率。
所谓的连单率顾客购买两件及两件以上的人数占统计时间成交总人数的比例，连单率=消费两件及两件以上的人数/成交总人数
1、在每天的晨会或者交接班会的时候，主持会议的人员都宣布一下昨日/早班连单率最高的伙伴，以及主持学习怎么样提高连单率，以提高销售人员连单的意识;
2、在店铺陈列的时候，注重一下搭配陈列，以便于销售人员在做销售的时候，能及时有效地做附加推销;在收银台附近设置配件陈列区，以便于在收银行业做附加推销;同时能在休息区等顾客滞留时间相对较长的区域做好附加陈列;
3、在活动的折扣设置上，可优先考虑设置多买一件折扣越低的活动，例一件八折，两件七折，这样的话能大大的提升顾客购买第二件的欲望。
所谓的回头率是指顾客再次进店消费的比例，通过这一个数据可以直观反应出店铺业绩的构成2占比，现在很多公司都在提倡VIP，如果一家门店注重发展VIP，那回头率普遍会偏高，回头率较高的典型品牌就是哥弟。
1、在顾客购买之后的第三天销售人员一定发送一条关于顾客购买的产品的信息，第七天的时候必须打一个电话询问顾客体验的感觉;
3、定期举办会员活动日，或者顾客凭借以往的购买小票能够轻松的享受店铺活动折上折活动等，举办跟老顾客有关的系列活动，以吸引顾客再次消费。
以上就是关于店铺业绩诊断的六大关键KPI，学会关于零售管理的数据分析，对于零售管理者在零售管理方面将会得到很大的一个提升，希望我们大家在零售管理的时候，将零售管理相关方面转换为KPI管理，那在管理方面将会得心应手。
结合万达、凯德等标杆商业地产商的运营管理经验，认为商场开业后运营管理要着重关注五个关键点，即建立常态化营运推广机制，强化品牌监控能力，做好市场调查与研究工作，主动推进商户调整优化，提早布局换铺过渡。
标杆房企在商业地产日常的营运活动中，往往都有一套较完善的运营推广机制。包涵高水准的年度、季度、月度的定期推广方案和计划。依据商场经营状况、迎合市场主流需求、对于不一样的项目做好区别化推广。与此同时，做好对推广效果的评估工作，以客观推广效果评价有力倒逼营运推广方案改进。
一方面，营运推广计划编制前置。高质量的推广活动设置自然是核心，但计划编制的时间安排也不可忽视。
建议不要将计划排的太过紧凑，而是要适当的留有余地。例如有些房企的年度推广大纲在12月底才能出来，这就影响了下一年度首季度和首月的推广计划编制。因此，为了充分预估到各种可能的影响因素，让月度和季度的推广计划编制更具实操性，建议营销推广计划编制前置，年度计划提前两个月完成，月度计划提前1个月完成。
另一方面，不可忽视对于营运推广活动的后期效果评估。凯德就要求在每次重大营运推广企划活动后两周内一定要进行效果评估。对于评估的项目，可以借鉴标杆企业的成熟做法，建立一套相对科学的评估框架，如包括活动前后一周内广场总体、各主力店和各步行街商户销售对比，客流量对比，车流量对比，各主力店和各步行街商户对企划活动的满意度等。
计划制定时自上而下层层分解，执行时自下而上以事系月、以月系年。建立和执行常态化、精细化的推广机制是商业地产营运的核心工作之一。
商场营运中要重视对各铺位的经营情况监控工作，特别要着重关注“经营冷区”。经营冷区的识别通常在新开业不久时进行，判断是否为经营冷区可以借鉴“销售坪效、租金坪效、租售比”等指标。
一旦确定冷区后，就要对冷区商铺做出相应的经营调整，并且督促商家配合完成调整。如加大该区域的推广活动、改善美陈效果、拉近与整体的互动等。
在商铺调整之后仍未达到一定的要求的，就一定要进行招商调整。通常能改变冷区的经营业态，以高客流的商家拉升该区域热度。通过对局部业态布局的优化可直接提升冷区的客流，避免产生商业经营的“死角”，能够最大限度地提升购物中心的资源利用率。
如很多商家在步行街端头形成经营冷区，因此在优化调整中适合引进消费目的性较强、且与相邻品牌协调的业态，如儿童乐园周边搭配儿童零食、儿童美发等。
以新开业的万达广场为例，一般在开业后6个月内，必须对形成的经营冷区做调整，做出招商调整方案并按计划实施。
商场营运调研活动的对象通常包括三类。第一类是商场的营运情况，第二类是消费的人的需求，第三类是商家的满意度。
第一类营运直接相关的调研信息通常是商管公司关注核心内容，除了内部数据信息，对间接影响行业趋势和竞争态势的市场环境调研也是不可少的。但关于消费者和租户的调研却非常容易被忽略或形式化。
优化调整的重点是把握主动权，力争调整后使业态的布局更科学、品牌组合更合理、租金水平有所提高、装修形象有所提升，从而使整个购物中心的竞争力进一步提升。
一般来讲，购物中心开业的前三年是掉铺危险的高发期。尤其是第一年的掉铺率平均会达到30%左右。王健林也曾经提到即使商铺补充上来后第二年也有一定可能会掉20%。对于商业地产而言，“招商”是一个筑巢引凤的过程，而“调整”则是一个优胜劣汰的过程。“调”的内容有业态布局、动线规划、品牌组合、商务条件等等;“整”的内容则包括提高广场的整体影响力、提高商家的盈利能力和聚客能力等等。
调整活动包括主动调整和到期调整两类。其中，主动调整是日常经营的重点。首先，招商与营运两大职能要加强沟通，重视各商户的经营情况，并对商户进行评估。
评估的内容有：商户对项目的贡献情况、美誉度和商誉、发展现状和方向、经营管理能力和生存能力等;其次，招商部门须根据对商户综合评估的结果，制定出商户调整的预案;最后，在商户租赁合同期满前的半年左右，招商部门要开始做调整招商洽谈工作。
例如，万达要求开业后3个月主动进行步行街招商调整，在开业后6个月主动进行主力店招商调整。凯德则对于商业步行街经营出现严重问题或50%以上商铺租赁合同即将到期的广场，在合同到期前3个月，由当地商管公司草拟广场步行街业态调整规划。
以业态布局评估为例，能够最终靠租金、销售平效及租售比三维象限图来判断不同业态中各品类的经营表现。由下图对某商场的调研数据能够准确的看出，生活精品业态的租金贡献及销售贡献较高，调整时可考虑增加占比。
不同于主动调整在开业后几个月就开始调整，自然调整在时间上是属于合同到期前几个月，一般是商场经营2至3年的时间左右。调整内容也是较全面、统筹性的，而主动调整则是针对发现的每一具体问题进行的精细调整。
调整节奏上也有所区别，主动调整对时间的要求是较严格的，自然调整则相对会有更多的预留时间。
一般有两种须提前布局的情形：一是合同的自然到期，二是商户的提前解约。均需在合同到期前或提前解约日前几个月做好重新招商、业态品牌条件的审批等任务。
当然，商铺的自然过渡与上文中提到的市场调查与研究、品牌监控等活动密不可分。如合同到期前8个月须完成广场经营分析及专项市场调查与研究、6个月须完成对租后续招商的租赁决策文件的编制等。例如凯德的空铺率即被严控在1.5%(面积占比)，而对于空铺补充招商，原则上商铺空置时间不允许超出30天。
数据化运营与营销、了解消费者需求和消费趋势、完善“场”的体验化管理，提升实体商业物理空间效率，占领消费者心智并满足需求，引导消费者建立更时尚更健康的消费模式和生活方式。
3、人类社会持续健康发展本质上是一场永无休止的认知革命。不管是人与人之间，还是企业与企业之间，最大的差距不在于现阶段谁拥有的多，而在于能不断的探索与建立新的认知。
回报年限10年-年回报率10%、回报年限12年-年回报率8.3%、回报年限15年-年回报率6.7%、回报年限20年-年回报率5%；行业平均标准：回报年限12-15年，年回报率6.5%-8%。
2、销售额：含增值税的销售额、单位销售坪率：完整年度每平米销售额（套内面积）、VIP销售占比：VIP卡顾客的销售额/总销售额、租金：实际面积（套内面积）、租金销售比：租金在销售额中所占百分比、日均客流量：每月平均的一天顾客数量、满铺率：出租铺位面积/全部商业面积、收缴率：实际收取租金金额/合同应收金额、推广费：按实际面积收取的每平方商业推广费金额；
货：商品指标（货龄、售罄率、折扣、动销率、缺货）、结构指标（正价销售占比、品类结构占比、价位段畅销品占比）、畅滞销指标（畅销品库存占比、滞销品销售占比、退货率）
人：员工（销售指标、管理指标、服务指标）、顾客-社群（客单价、件单价、连带率、平均逗留时间、会员顾客）
2、管理指标：顾客满意度（客户满意程度、客户满意程度排名）、财务（营业额、零售额、经营利润、应收账款）、市场运营（面积出租率、平均租金水平、客流量）
销售与实际预期差距：客流量（品牌/客群、媒体投放、PR活动、SP活动、商户活动、节日效应、客关维护）、消费笔数（商户活动、SP活动、客关维护、店面管理）、客单价（SP活动、品牌组合、客群、商户活动）
NPI（物业净收入）首年3%-5%，5年之后成熟期7%，7-8年之后稳定发展期8%-9%；
如何控制飞单：合同约定、商家纳税水平、商家发票监控、观察销售完成度，多平台支付情况
租售比（经营健康情况）：小于20%-商家完成较为健康、40%-60%-商家经营状况出现非常明显问题、大于90%-招商调整
将线下零售卖场看做是一个电商网站，从免费WiFi、电子价签、商铺优化、导购Pad，到库存数据一体化、用户ID打通、CRM系统、微信营销等，其背后的运作逻辑其实是相通的!一个具备O2O能力的卖场可完全用B2C商城的思维来运营!
O2O本质上是线下零售的数字化升级，将运营一个B2C网站所必须每天关注的运营指标，映射到线下零售运营，你就能得出如上结论。
在线上运营中，UV大多数都用在分析有多少用户前来访问，浏览了多少页面，从而能够准确判断客流变化。通常情况下，质量稳定的流量和转化率可以大致推算出销售情况。所以根据流量的变化及时预测网购销售额增幅，多数情况下靠谱。流量的异常波动，反映了企业营销行为有几率存在的问题甚至是失误。相比之下，线下零售一直是一个黑匣子，多数情况下，只有在用户刷卡交钱的一刹那，才能够产生一个订单数据，它对客流的变化感知较为迟钝，没办法做到实时反馈。
互联网的流量多而杂，特别是粗放的花钱买流量的时候，更是易产生无效流量。通常B2C网站都会经历一段流量质量测试阶段，从而分析出哪些流量对自己的精准并且性价比合适的。
对互联网巨头BAT来讲，因他们掌握了大量的流量数据，还可以精准的画出消费者个人的互联网图谱。当然所有一切的追踪都是依据存在你浏览器里的cookie。
而传统的零售由于辐射半径有限，可能会觉得UV和流量分析没那么重要，但O2O是虚实结合项目，将来O2O的流量一定也会趋向多而杂。同时，用户手机上的MAC-ID其实就是浏览器里的cookie，一旦跟其他大数据源合并分析，线下商家也将精确掌握消费者的行为图谱，实时监测线下店运营状况，无疑为精准营销和个性服务提供极大帮助。
PV是一个用户在网站的浏览深度，同时也跟网站自身信息结构设计紧密相关。用户在网站的PV数越大，通常说明停滞时间越长，网站对消费的人的粘度越高。但同时我们也需要跟页面跳出率一起来分析，如果在某一个访问路径页面的分析上，跳出率过高，也说明用户无法在极短的时间内找到自己需要的信息而逃离。
在线上运营中，页面热点能够反映出用户的注意力偏好，他的每个点击都能够被监测到，运营的关键是一直在优化素材和展现方式，而点击路径分析则好比是一个购物决策树，可以准确看到用户是在哪一个树杈节点产生跳离或购买行为。整个网上购买过程，可以用一个购买漏斗在做多元化的分析，从“首页→搜索和分类页面→商品详情页→购物车页面→结算页→最终订单提交页面”，每一个步骤页面上的停留时间和跳出率数据都需要仔细的分析。
对应到购物中心运营，主要是动线与布局的优化问题，但此前几乎都是依赖人工经验判断，极少有数据分析的支撑。目前的室内Wifi已能做到3~5米的范围定位，可以相对精确的定义一个热点区域了。随着在商超里相关室内Wifi定位设备的合理部署，是可以实时获得类似于GA(Google Analytics)的报表视图，可以科学的进行动线设计和布局优化处理。
转化率是衡量一个电商网站最终经营状况的重要指标，在没有大型促销或大规模流量导入的情况下，它是基本恒定的，波动很小。一旦转化率突然发生了变化，一定是出了问题，所以电商人每天都在想办法提高转化率。实际的网站转化率受促销设计、商品排序、展示效果、购物路径优化等多因素综合影响。
以前零售的线下店是无法分析转化率的，只能从坪效等最终销售效益的维度进行事后分析，而最重要的以人为维度的指标被忽略了。所以能将线下的每一个店铺看成是线上网站的一个子类目或专题页，以此对比访问量与购买量，就可以为店面设置一个类似转化率的业务预警指标。
新老用户的占比，反应了用户对网站品牌和运营商品的忠诚度问题。电商一般喜欢通过促销消息推送，以及礼品卡或折扣券，来提升复购率，是线上与线下运营相通的地方。不过，电商的老用户运营更为精细，比如针对某一个群体或时间段，可以推出一些专题，来回馈老用户。
放到线下零售运营中，大部分的卖场还是用全场打折的方式，缺少针对性的销售专场设计。一般来说，线下卖场晚间的订单量会占到全天销售额的50%，尤其是临近打烊的时刻多是老用户在光顾，但零售商缺少必要的场景识别与专题设置来做应对，也就无法提升老用户的购物体验。
所有的电商网站在上新品或新功能的时候，都会做AB测试。基本是通过分出出5~10%的用户流量，50%给A页面，50%给B页面，并通过用户行为数据分析和转化率数据的分析，以决定最终上线哪个页面。假设你猛地发现淘宝首页改版了，而你的公司同事的淘宝首页没有变化，就是这一个原因。
曝光测试主要是解决商品的列表逻辑与排序问题，特别是对于商品深度和宽度较大的平台商。大量的长尾产品由于没有办法获得足够的曝光而“彻底沉没”，往往只能取决于运营人员的“买手眼光”。在B2C网站上，通常会给所有新品一个公平的曝光量，通过曝光后的转化和销售数据决定商品的销售策略定位，比如爆款商品、主力销售商品、打折商品、长尾商品等。
放到线下商业运营，对应的是是商品陈列问题，特别是品牌的橱窗陈列。橱窗陈列可以类比电商网站的首页焦点图，最直接目的是“吸引眼球”，它的成败好坏无疑很重要。一般来说，品牌商更清楚该如何陈列，并有一套自己的方法，而零售渠道商基本很少去参加了，也就是没办法做到实时调优。
现在，室内WIFI的定位技术能直接解决特定区域的可测试性问题。用户ID(MAC-ID)，用户进入特定区域的时间，用户离开特定区域的时间，这三个数据分析，可以精确的分析用户在测试区域的行为。
举个简单的例子，线上网站运营一般有焦点图的32次轮播，每个人的点击偏好是不同的，电商人可以据此提升有限位置的使用效率。以此映射到线下运营，是不是能够根据用户的行为轨迹，对动线和布局做出动态调优?
对UV和流量来源、PV和点击路径、节点转化率和最终转化率、新老用户数据、促销运营政策和媒体投放数据等五个维度数据的叠加分析。
对电商人来说，每天的军情分析就主要靠这五大维度的数据来做分析和推演，并立即调整第二天的策略和部署。这就是互联网实时更新，小步快跑的工具支撑。
这其实也为线下零售提供了一个思路，O2O作为一个电商工具，最重要的意义就是实时数据监测与业务指标预警，继而通过快速调优，实现坪效与周转率的提升。
我们可以做一个设想：在线C的思维与能力之后，总经理坐在办公的地方当中，就能够查看全国门店的实时转化率情况，一旦某一个店铺出现数据的不正常波动，他就可以马上告知该店的店长，分析问题是不是出在了商品摆放问题上，或者可以马上搞一次促销专场等等。
举个例子，欧洲的Walkbase公司主要为线下零售商提供用户行为的实时分析平台方案，包括伦敦的宝马零售店、芬兰首都赫尔辛基的购物中心KAMMPPI 等均是它的客户。
从上图能够准确的看出，walkbase通过基于室内WiFi的用户识别，可以分析用户的停留时间、运动轨迹等属性。据英国的一项调查多个方面数据显示，每增加1%的访客停滞时间，就能带来1.3%的销售增长。同时，约有80%的用户购物决定是发生在店内，这在某种程度上预示着零售商需要精准了解客户的行为和客流的走向，以此实现最大化销售收益。
以上两张图的核心要点是，线下商家未来可以自定义自己的营销活动，通过设定触发的时间、周期、地点、内容以及链接等，以此来实现营销与零售体验的闭环。
总结，传统企业转型互联网要打三大战役，第一互联网信息化战役，能够把你的资源和产品信息化成能够给大家提供给消费者可以服务的互联网产品。你需要把你的店铺，店铺里的每一个SKU都放到网上，并建立数量和状态识别;第二如何互联网品牌重塑战役，也就是说如何在网络上讲故事，经营粉丝;第三是面向互联网和电子商务重构后端商品供应链。